Серик Абденов о системных изменениях для повышения эффективности КТЖ
Реализация обновленной программы «Цифровая трансформация», запущенной в минувшем году, позволит АО «НК «ҚТЖ» выйти на новый уровень развития. Программа охватила весь ключевой бизнес компании, включая основные филиалы и дочерние организации. О достигнутых результатах и планах по автоматизации и совершенствованию бизнес-процессов с внедрением цифровых технологий, а также развитию кадрового потенциала компании рассказал заместитель председателя правления по корпоративным вопросам и HR АО «НК «ҚТЖ» Серик Абденов.
– Серик Сакбалдиевич, минувший год стал годом больших изменений в Программе трансформации. Расскажите, пожалуйста, более подробно об этом.
– 2019 год привнес кардинальные изменения не только в Программу трансформации, но и в деятельность компании в целом.
Так, была принята новая Стратегия развития АО «НК «ҚТЖ» до 2029 года, которая ставит перед нами пять ключевых целей, а именно вывод компании из зоны финансового риска и обеспечение финансовой устойчивости, повышение эффективности компании и удовлетворенности клиентов, гарантирование безопасности движения поездов и обеспечение устойчивого развития ҚТЖ.
Запущенная в августе 2019 года программа «Цифровая трансформация» является одним из инструментов реализации стратегии и ее целей и направлена на повышение операционной эффективности, повышение стоимости и инвестиционной привлекательности нашей компании. Задач в указанных направлениях предостаточно.
Необходимо развиваться, и сравнительный анализ с показателями железнодорожных компаний других государств показывает наличие резервов для развития.
Так, производительность труда в ҚТЖ по сравнению с Российскими железными дорогами (РЖД) ниже в два раза, а по сравнению с североамериканскими железнодорожными компаниями (САЖД) и China Railways отставание еще значительнее.
Если сравнивать по количеству работников на один километр эксплуатационного пути с РЖД, то показатель нашей компании практически наравне, однако на 28% ниже, чем в Deutsche Bahn, а от САЖД отстает в разы.
Что касается технических и технологических показателей, то, к примеру, в РЖД гарантийные «плечи» следования вагонов для груженых маршрутов на сегодняшний день составляют 2200 километров, а в ҚТЖ среднее расстояние гарантированного следования вагонов не превышает 215 километров.
Пропуск локомотивов в РЖД по удлиненным «плечам» – от 1500 до 4000 километров. В нашей компании среднее расстояние безотцепочного следования локомотивов составляет 500 километров. Характерны отличия и в организационной структуре.
Например, в САЖД вся структура выстроена с учетом фокуса на развитие основных доходных бизнес-направлений, а остальная вспомогательная деятельность обеспечивается силами специализированных подрядных компаний.
В нашем же случае в силу неразвитости рынка услуг в структуре компании исторически формировались такие подразделения, как автотранспорт и спецтехника, уборка помещений, обслуживание зданий и так далее. Управление такими сервисами и их развитие требует значительных человеческих и денежных ресурсов.
Приведу Пример По автотранспорту и спецтехнике. в собственности ҚТЖ находится 3111 единиц автотранспорта и спецтехники, 514 гаражей с высокой долей износа. на сегодняшний день эксплуатационные затраты – более 6 миллиардов тенге с ежегодным ростом, связанным с повышением заработной платы, ростом цен на топливо, комплектующие и содержание транспортного хозяйства.
При высокой ежегодной доле износа и списания техники необходимы значительные капитальные вложения. Для нас более эффективным будет привлекать эти услуги с рынка. Компаний, предоставляющих такие услуги на рынке достаточно, и, соответственно, ҚТЖ без отвлечения средств на покупку спецтехники будет закупать услуги на рынке ровно на потребные часы.
Содержание транспорта означает несение затрат по заработной плате, социальным выплатам, независимо от того, используется ли транспорт все рабочее время.
Достижение лучших показателей других железнодорожных компаний и повышение эффективности деятельности ҚТЖ требуют технического, технологического развития, развития персонала, организационных изменений, что и является задачей трансформации.
Так, в Программе определены 13 стратегических инициатив, включающих 16 проектов и 28 мероприятий и охватывающих широкий спектр направлений деятельности нашей компании и весь ключевой бизнес. Ряд проектов инициирован акционером – АО «Самрук-Қазына» – для обеспечения автоматизированного обмена информацией c фондом, внедрения технологий Big Data, информационной безопасности.
– Не секрет, что в социальных сетях очень много различных взглядов относительно трансформации группы компаний Самрук-Қазына. Говорят о «воздушных» проектах, которые не приносят реальных результатов и многое другое. Можете привести несколько примеров проектов трансформации и простыми словами раскрыть цели, задачи и ваши ожидания.
– Одним из таких проектов – «Внедрение безбумажной технологии оформления перевозочных документов в автоматизированной системе учета Договорная и коммерческая работа во внутриреспубликанском сообщении» (АСУ ДКР).
Внедрение безбумажной технологии существенно упростило процедуры для клиентов и оптимизировало бизнес-процессы по оформлению перевозки в грузовых перевозках. Это дало клиенту возможности в АСУ ДКР заключать договоры на перевозку, подавать электронные заявки для планов, оформлять и раскредитовывать перевозки, оформлять заявки на переадресовку грузов. Клиенту больше не нужно ехать на станцию, чтобы оформить свою перевозку. Это можно сделать из любого места. Единственное условие – наличие устойчивой интернет-связи.
В результате значительно сократился срок подачи заявок на пере- адресовку – с двух дней до одного часа, а также процесс планирования (согласования ГУ12 по КЗ) – с 11 часов до 5 минут.
Минимизирован прямой контакт клиентов с работниками станции, как следствие, сократились жалобы клиентов и устранен человеческий фактор, то есть уменьшились ошибки и опечатки при оформлении. Клиент на момент оформления сразу видит стоимость перевозки, кроме того, в АСУ ДКР реализована автоматическая калькуляция стоимости пользования вагонами АО «Қазтемiртранс».
В настоящее время процент среднесуточного оформления и раскредитования электронных перевозочных документов по безбумажной технологии во внутриреспубликанском сообщении составляет свыше 94% от общего числа перевозочных документов. Исключение составляют перевозки опасных грузов.
Например, в АО «Қазтемiртранс» по результатам 2019 года удалось сэкономить около 10 миллионов тенге только за счет автоматизации в АСУ ДКР процесса передачи разрешающих телеграмм на погрузку в вагоны.
Также за счет автоматизации передачи телеграмм были исключены случаи их подделок, бытовой коррупции (искусственного препона в части своевременного получения услуги клиентами), недополучения прибыли компанией и увеличения дебиторской задолженности клиентов.
Наряду с указанным проектом было завершено мероприятие «Исключение оборота наличных денег из процесса перевозок грузов», которое позволило с января 2020 года обеспечить полную прозрачность движения денежных средств ҚТЖ путем перевода расчетов на безналичную технологию через терминальное обслуживание в онлайн-режиме (не выходя из офиса).
Также исключена необходимость инкассации денежных средств, что позволило оптимизировать сопутствующие расходы (техническое обслуживание кассовых аппаратов, услуги связи, расходы на специальные бланки и тому подобное).
В активной фазе реализации находится проект «Центр управления движением поездов». Сегодня управление движением поездов, регулирование сигналами светофоров, переключение стрелок на путях в основном производится дистанционно поездными диспетчерами из диспетчерских центров, расположенных в областных центрах.
Однако информация «свободен либо занят путь» передается поездным диспетчерам по телефону станционными дежурными диспетчерами.
В рамках данного проекта на станциях устанавливается дополнительное оборудование (микропроцессорная диспетчерская централизация – МПДЦ), которое позволяет в автоматическом режиме отображать на мониторе у поездного диспетчера реальную ситуацию на станционных путях в режиме реального времени.
За 2018-2019 годы по проекту уже достигнуты высокие результаты.
Так, микропроцессорная диспетчерская централизация внедрена на 84 раздельных пунктах (9 диспетчерских кругах на участках Шалкар – Жем, Кандыагаш – Шубаркудык, Шубаркудык – Сагыз, Сагыз – Макат, Уральск – Озинки, Уральск – Казахстан, Казахстан – Илецк, Илецк – Жайсан, Казалы – Саксаульск).
Модернизировано оборудование связи в 57 линейно-аппаратных залах, а также внедрены автоматизированные системы контроля подвижного состава и ведения технической документации по всем дистанциям сигнализации и связи.
В 2020 году запланировано создание опытного полигона – Центра управления движением поездов и инфраструктурой Западного региона в городе Актобе, который объединит диспетчерские центры пяти отделений (Актобе, Атырау, Мангистау, Уральск, Кызылорда).
По итогам реализации пилота планируется внедрение микропроцессорной диспетчерской централизации и модернизации оборудования аналоговой связи по всей территории железнодорожной инфраструктуры.
Создание единого центра управления движением поездов обеспечит централизованный контроль поездного положения и управление движением поездов с отображением всех данных на едином «коллективном табло».
В результате процесс передачи и получения информации о показаниях светофоров, стрелочных переводов, приближении поезда будет автоматизирован.
Управление движением поездов будет обеспечивать централизованно поездной диспетчер. Автоматизация также позволит нам постепенно укрупнять диспетчерские центры с текущего состояния в каждом регионе, на межрегиональные диспетчерские центры с реализацией дистанционного формата управления станциями.
Это дает возможность по укрупнению и оптимизации отделений, укрупнению диспетчерских кругов, удлинению плеч безотцепочного движения локомотивов и, соответственно, повышению производительности труда и сокращению затрат на содержание локомотивного парка существующих отделений грузовых перевозок.
Оптимизация численности руководящего состава и административно-управленческого персонала существующих отделений повлечет сокращение расходов на содержание и фонд оплаты труда работников Ожидаемый экономический эффект от реализации проекта до 2025 года составляет 30,7 миллиарда тенге. Еще один пример – по корпоративной функции планирования.
Проект «Интегрированная система планирования» (ИСП) нацелен на совершенствование процессов планирования в компании, как среднесрочного, так и оперативного. На данный момент реализуется этап автоматизации процессов годового и среднесрочного планирования в АО «КТЖ – Грузовые перевозки». Текущий процесс среднесрочного планирования очень длительный – более четырех месяцев.
Информации для такой аналитики необходимо много, передается она в разрозненном и бумажном виде, и, соответственно, вся глубокая аналитика экспертов сводится на нет. Нет гибкости в планировании возможности оперативного моделирования различных сценариев.
С внедрением ИСП появится единая система, где информация будет передаваться в цифровом виде, не теряя своей аналитической ценности. Сам процесс сократится с нескольких месяцев до нескольких недель, будет гибкость и возможность расчета множества сценариев с учетом внешних изменений. В систему на вход будут поступать достоверные данные из различных информационных систем компании.
Также будет полностью оцифрованная железнодорожная модель сети. Все это позволит изменить «гранулярность» детализации прогноза.
Если раньше прогноз был агрегированным, то с внедрением ИСП детализация будет как по поездоучасткам, так и по видам движения, видам грузов, тяги, и все это с учетом пропускной способности сети. Уже в этом году планируется расширение организационного периметра проекта и на другие филиалы компании, в частности в АО «Қазтемiртранс».
Мы перевозим большой объем грузов, поэтому прогнозирование объемов перевозок является для нас существенным и важным фактором планирования. Это некоторые примеры проектов Программы трансформации. Предлагаю наш диалог по раскрытию проектов трансформации продолжить в рамках следующих встреч.
– Какие выгоды получило АО «НК «ҚТЖ» в результате реализации Программы трансформации в прошлом году?
– По итогам 2019 года при плане 2,4 миллиарда тенге, по фактическим данным, чистые выгоды составили 9,075 миллиарда тенге, что в 3,8 раза выше плановых показателей.
– Действительно, много изменений, масштабные проекты с простыми и понятными целями, понятным результатом. Выгоды компания уже получает, и планов предостаточно. А какие выгоды от Программы трансформации могут получить работники?
– Как вы понимаете, реализация проектов, автоматизация, ввод новых технологий оптимизируют бизнеспроцессы и количество задействованных работников.
К примеру, в рамках проекта «Центр управления движением поездов» будет оптимизировано более 2000 штатных единиц.
По проекту АСУ «Магистраль» введение шести мобильных диагностических комплексов оптимизирует штат операторов дефектоскопных тележек на 900 единиц.
На первый взгляд, это воспринимается непросто. Но этого бояться не нужно, поскольку по высвобождаемым в рамках реализации проектов сотрудникам предусмотрены меры по переобучению и трудоустройству на трудонедостаточных участках.
По каждому высвобождаемому работнику предусмотрена индивидуальная программа обеспечения занятости. Запущена программа досрочного выхода работников предпенсионного возраста на пенсию. Эта программа особо востребована среди рабочих предпенсионного возраста в силу сложных условий труда и состояния здоровья. Кроме того, нами объявлен мораторий на прием новых работников с рынка.
Это также является большим резервом для трудоустройства высвобождаемых работников, поскольку ежегодно с учетом естественной убыли в группе компаний трудоустраивается с рынка более 10 тысяч человек. Оптимизация штата дает возможность повышения оплаты труда.
По нашим планам, до 2024 года заработная плата наших работников вырастет как минимум на 35%. Совет директоров поддержал такой подход, когда полученные от оптимизации штатной численности резервы фонда оплаты труда не будут сокращаться, а будут направлены на повышение заработной платы работников.
Это для нас особо актуально, поскольку средняя заработная плата работников ҚТЖ отстает от среднереспубликанской в промышленности на 20%, а по сравнению с РЖД – на 40%.
Кроме того, начата разработка единой системы оплаты труда, в которой особый акцент будет сделан на принципе, когда размер вознаграждения будет зависеть от индивидуальных результатов, личного вклада каждого работника в результаты компании.
Такой подход уже пилотируется среди монтеров пути по условиям вознаграждения в зависимости от коэффициента трудового участия каждого работника.
– Спасибо за интервью!