Deutsche Bahn на казахстанских рельсах: результаты работы за 2 года

Качественный сервис в поездах делает путешествия более приятными. Это очевидный факт, с которым сложно поспорить. С сентября 2019 года в целях повышения привлекательности пассажирского железнодорожного транспорта АО «Пассажирские перевозки», входящее в состав АО «НК «ҚТЖ», приступило к сотрудничеству с компанией DB Engineering & Consulting, входящей в состав немецкого аналога ҚТЖ – Deutsche Bahn. В интервью Rail-news.kz программный директор DB Engineering & Consulting в Казахстане Максим Баранов рассказал о достигнутых результатах в рамках совместной работы. – Не многие казахстанцы знакомы с Deutsche Bahn. Думаю, что нашим читателям было бы интересно узнать побольше о деятельности компании. – История DB (Deutsche Bahn) начинается с 1835 года, то есть на сегодняшний день ей больше 180 лет. Компания является одним из крупнейших железнодорожных концернов в Европе, она обслуживает сеть дорог в 33,5 тысячи километров. И что интересно, на этой протяженности железнодорожных путей имеется 25 тысяч мостов. Получается, что на каждые полтора километра приходится по одному мосту. Это позволяет железным дорогам Германии не соприкасаться с инфраструктурой автомобильных дорог. То есть движение поездов становится непрерывным, сокращается количество остановок и самое главное – минимизируется риск нарушения безопасности движения на перекрестках. Кроме того, DB является одним из крупнейших операторов на рынке автобусных перевозок. В 2019 году, до начала пандемии, компания перевезла около 100 миллиардов пассажиров по железнодорожной и автотранспортной сети дорог. Это примерно 7 миллионов 300 тысяч человек ежедневно. Для сравнения, в Казахстане этот показатель составляет 18 миллиардов. В штате компании трудится около 338 тысяч сотрудников, включая специализированную компанию, занимающуюся консалтинговыми, инженерными и операционными услугами, которой является DB Engineering & Consulting. Сегодня они обеспечивают надежное качество услуг в 30 странах мира. Общая выручка компании на 2019 год составила 44 миллиарда евро. – На протяжении нескольких лет Вы работали с различными национальными компаниями Казахстана, сегодня отвечаете за процесс трансформации в АО «Пассажирские перевозки». Прежде что Вы знали о деятельности национального перевозчика? – Для меня, как для человека, который сейчас отвечает за содержательную часть трансформации в АО «Пассажирские перевозки», большой интерес вызывает соотношение железнодорожного пассажиропотока с авиаперевозками. Если сравнить, то в DB из 100 миллиардов перевезенных людей на авиаперевозки приходится всего 10 миллиардов. В Казахстане это соотношение составляет 18 и 17 миллиардов. Это говорит о том, что, теоретически, при определенных условиях у АО «Пассажирские перевозки» есть возможность увеличить объем перевозок в 10 раз по сравнению с авиасообщением. Сегодня компания занимает 73% на рынке услуг, остальную часть обслуживают 12 частных компаний-перевозчиков. И, несомненно, конкуренция со стороны частного сектора положительно влияет на процесс трансформации национального перевозчика. С другой стороны, компания обременена большой социальной ответственностью. Поэтому говорить о том, что она сегодня имеет очень сильные конкурентные преимущества в финансовом отношении, было бы неправильно. Поэтому, несмотря даже на государственную поддержку, компании необходимо продолжить активно заниматься своей эффективностью, чтобы в дальнейшем оказать достойную конкуренцию частным пассажирским перевозчикам. – В предыдущем ответе Вы упомянули о процессе трансформации. Какой опыт DB в данном направлении может быть использован в деятельности национального перевозчика? – Если говорить о трансформации, то первым пунктом я бы назвал умение во время изменений поставить во главе всего человека. Ведь без такого фокуса, осуществляя ту же автоматизацию производства либо обновление оборудования, очень сложно будет достичь прогресса в трансформации бизнес-процессов. Второй пункт – умение выбирать простые, маленькие шаги на пути к большим целям. К примеру, нам говорят: мы хотим добиться определенных больших результатов. Это сразу же воспринимается как главная цель. И уже в самом начале становится причиной демотивации сотрудников. Ведь им нужно сделать огромное количество неверных шагов, прежде чем они смогут убедиться, что выбранная цель может быть достигнута в полном объеме. В-третьих, это умение разделять прогнозы и планы. На мой взгляд, именно этого в первую очередь не хватает сейчас АО «Пассажирские перевозки». Первый тип целей – плановая цель, на достижение которой возможно оказать определенное влияние через операции. Например, подготовить и предоставить вовремя к отправлению поезда, определенное количество проводников. Это вполне осуществимо, если вынести за скобки форс-мажор. А вот что касается второго типа целей – прогнозной цели, то здесь, если ставить в прогнозную цифру в качестве плановой, неоспоримо обязательной, то это будет демотивировать сотрудников. Но при этом очень важно использовать прогнозные цели, для того чтобы по дороге к большим целям иметь возможность гибко скорректировать план. Именно гибкость, которая следует из разделения двух типов целей, это то, в чем DB мог бы существенно помочь АО «Пассажирские перевозки». – Какими могут быть результаты этой трансформации? Насколько быстрым может быть этот процесс? – Из своего многолетнего опыта могу сказать, что процесс трансформации в крупных компаниях, имеющих государственное финансирование, занимает как минимум 5-7 лет. Как вы знаете, с 2019 году началось сотрудничество между DB Engineering & Consulting и АО «Пассажирские перевозки». Мы запустили 14 инициатив, на сегодня 8 из них уже завершены. И, как результат проделанной работы, можно сказать, что только одна из них, связанная с «Тальго», принесла национальному перевозчику более 10 миллиардов тенге. Эта выгода уже с лихвой окупила те инвестиции, которые АО «Пассажирские перевозки» вложило в разработку и реализацию этих 14 инициатив. К месту отметить, что по этой же оценке на горизонте 2020-2025 годов стоит ожидать 58 миллиардов в качестве чистого приведенного дохода (NPV) как результат инициатив взаимодействия DB Engineering & Consulting и АО «Пассажирские перевозки». Так вот, получается, что за эти 5-6 лет с момента старта наших инициатив можно говорить о таком эффекте. Но раньше этого срока говорить о результатах трансформации будет сложно. – На Ваш взгляд, в каких областях АО «Пассажирские перевозки» особенно нуждается в модернизации? – Давайте начнем с инфраструктуры. Здесь, соответственно, в первую очередь мы говорим об обновлении подвижного парка, чем АО «Пассажирские перевозки» активно занимается в сотрудничестве с DB. И это очень трудоемкий процесс, потому что количество критериев и параметров, которые надо учесть, просто зашкаливают, финансово-экономическая модель достаточно сложная. Следующий пункт – это процессы, то есть мы говорим о наборе постоянных регламентированных действий сотрудников компании. При этом постоянство и регламенты отличаются от сценария к сценарию бизнес-ситуации (кейсов). В части посадки пассажиров так или иначе наблюдается формализация процессов. А вот такие же процессы для принятия управленческих решений от определенности еще довольно далеки. И, наконец, третья часть, это – люди. Здесь на первое место я бы поставил модернизацию способов и критериев принятия решений. Например, как АО «Пассажирские перевозки» использует простую электронную систему оборота документов, так называемый ЭДО. Даже на этом уровне можно добиться значительного повышения скорости и качества принятия решений, если уже готовую систему документооборота начать использовать по-другому. И здесь как раз нужно выделить главные группы процессов. Сделав подобную настройку, необходимо продержаться такой модели хотя бы один год: выработать привычку бизнес-поведения, проверить ее эффективность, скорректировать и т. п. Вот тогда мы увидим потрясающий результат. – Компанию Deutsche Bahn отличают сервис и профессионализм сотрудников. Как Вы думаете, будут ли действовать в будущем программы по обмену опытом либо по обучению сотрудников за рубежом в рамках сотрудничества с АО «Пассажирские перевозки»? – Очень хороший вопрос. Это то, чем я занимался в 2015-2018 годах в Казахстане, но для другой компании. Обмен опытом и обучение за рубежом дают эффект в том случае, если созданы условия для того, чтобы тот же выпускник программы «Болашак» захотел прийти работать в национальную компанию. Можно говорить, что первый шаг на пути создания таких условий в АО «Пассажирские перевозки» сделан: внедряются новые подходы и системы прогнозирования в сфере маркетинга и продаж. На сегодняшний день это точно та площадка, куда может прийти «болашаковец». В процессе трансформации без современных релевантных знаний не обойтись. Однако, чтобы менеджмент АО «Пассажирские перевозки» увидел эту необходимость, прочувствовал ее и с радостью принял тех же «болашаковцев», для этого и необходимо партнерство с DB. Поэтому мы уже сейчас ведем переговоры о развитии процесса обмена опытом. Первой ласточкой будет все то, что связано с инфраструктурой. К примеру, как проводить ремонт вагонов, которые будут использоваться при обновлении пассажирского парка. Ведь в новых вагонах будет более 40 датчиков, и важно уметь использовать информацию, которую они предоставляют в процессе ремонта подвижного состава. Данный опыт необходимо использовать и в процессе маркетинга и продаж, научить сотрудников обрабатывать большие данные, делать цифровые двойники. Поэтому обмен опытом мы рассматриваем как создание платформы, чтобы убедить текущий менеджмент создать риторику и площадку для «болашаковца», которому место именно здесь. – Насколько, как Вам сейчас кажется, за период сотрудничества с Deutsche Bahn, АО «Пассажирские перевозки» удалось воплотить в практику своей работы принципы клиентоориентированности? – Это, действительно, чуть ли не главный вопрос. Потому что хочется сразу же сказать и тут же бросить мостик к предыдущему моему ответу. Клиентоориентированность для национального перевозчика – это прежде всего баланс между стремлением максимально удовлетворить потребности пассажира при удержании финансового состояния компании на устойчивом уровне. И такой баланс в транспортной отрасли напрямую связан с развитием ответственности у самого пассажира. Я приведу простой пример. В Казахстане действуют очень большие штрафы для про- водников за провоз безбилетного пассажира, при этом ответственность услугополучателя практически сведена к нулю. В DB же ответственность перекладывают на пассажира, который, например, сам должен с помощью QR-кода расширить/дополнить, в случае необходимости, свою поездку до следующей станции. Да, в Германии тоже встречаются безбилетные пассажиры, но программа по развитию чувства ответственности у пасса- жиров не останавливается, это процесс, а не одноразовое действие. И когда мне говорят, что в Казахстане совершенно другой менталитет, я отвечаю: послушайте, мы все люди. С одной стороны, невозможно требовать от пассажира повышенной сознательности, если мы не обеспечиваем его качественной информационной и сервисной поддержкой. А с другой стороны, если мы не переложим соответствующую часть ответственности на пассажира, то расходы компании будут необоснованно большими, и национальный перевозчик просто не сможет составить достойную конкуренцию частным перевозчикам. – Спасибо за интересную беседу.