Как опросы помогают КТЖ понимать настроения сотрудников

Как опросы помогают КТЖ держать руку на пульсе настроений сотрудников? Почему исследования персонала так важны для выстраивания внутренних коммуникаций? Как в КТЖ работают в дистанционном формате во время пандемии? На эти вопросы в интервью Rail-news.kz ответил главный менеджер Департамента управления человеческими ресурсами АО «НК «КТЖ» Замир Сериков.

---

- Замир, поделитесь, насколько полезно исследование вовлеченности персонала? Как вы работаете с результатами? - Ежегодно КТЖ проводит исследование вовлеченности среди административного персонала. Корпоративный университет «Самрук-Казына» выступает провайдером этой услуги. В исследовании 2020 года участие приняло 7 тысяч железнодорожников. Мы активно используем этот инструмент в нашей работе. Для понимая нужд административного персонала мы прибегаем к анализу от Корпоративного университета. Для изучения настроений производственного персонала мы используем результаты исследования социальной стабильности (Samruk Research Service), которые составляют Центр социального взаимодействия и коммуникаций. Также дважды в год, опираясь на результаты исследования вовлеченности и социальной стабильности, мы проводим собственное исследование — «Мониторинг производственных отношений». - А что дает проведение всех этих исследований? - Анализируя все эти исследования, мы составляем полную картину удовлетворенности коллектива и принимаем стратегические решения в работе компании. Исследование вовлеченности очень помогает нам аргументировано заявлять руководству о необходимости реализации разных программ для работы с сотрудниками, улучшения условий их работы. Таким образом, движение и перемены идут быстрее и эффективнее. Наиболее крупная инициатива, которая появилась после получения результатов исследований — это План корректирующих мероприятий по улучшению уровня вовлеченности и социальной стабильности. Мы разработали документ «Концепция по выстраиванию внутренних коммуникаций на год». По результатам исследования вовлеченности мы увидели, что сотрудники в основном получают информацию от руководителя, от других коллег или в социальных сетях. К примеру, в 2020 году было много недостоверных сообщений в социальных сетях о массовом сокращении. Мы начали объяснять сотрудникам и рассказывать, что по факту реальных сокращений единицы, при этим решение о сокращении многие работники выбирали сами, так как их привлекала компенсация. Итогом этой работы явилось отсутствие социальной напряженности по группе компаний. - А какие еще инструменты вы используете для коммуникаций с сотрудниками? - В этом году мы сформировали документ с рабочим названием «Темы годы», который включает девять главных тем для коммуникации с персоналом. Транслирование этих тем крайне важно для понимания персоналом текущей ситуации в компании. Руководители всех уровней должны регулярно доводить эти темы до своих подчиненных. Мы стремимся к тому, чтобы работник получал единую проверенную информацию и при этом не доверял слухам и не поддавался дезинформации. Мы понимаем, что активные коммуникации влияют не только на внутреннюю, но и на внешнюю аудиторию. В целом мы транслируем информацию для 113 тысяч сотрудников, но совокупный информационный «пул» может доходить до полумиллиона человек, если брать в расчет родных и близких работников. Исследование вовлеченности очень помогло с видением куда компании нужно двигаться дальше. С прошлого года мы разрабатываем План внутренних коммуникаций, в рамках которого хотим выстроить более эффективный и конструктивный диалог с сотрудниками линейных подразделений, так как до регионов информация доходит дольше или частично. Для нас принципиально важно, чтобы информация не оседала только на бумагах в отчетах или среди работников корпоративного или сетевого уровня, так как основной конечный получатель информации – это работник линейного подразделения. В настоящее время именно над этим процессом мы работаем. - Расскажите о плане подробнее. Как он влияет на сотрудников, какие мероприятия в нем содержатся? Мы стремимся распространять экспертизу и знания. Например, наши HR-эксперты имеют опыт работы в различных компаниях, внедряют много проектов, владеют информацией о лучших практиках. Мы говорим, давайте собирать всех коллег HR направления из нашей группы компаний и передавать информацию дальше: проводить небольшие инфосессии, встречи. Главное, не оставлять информацию на уровне корпоративного центра, а транслировать в регионы. Ещё одна программа, которую мы запустили – «Программа по созданию БЛАГОприятных условий труда». По опросам мы понимаем, что у работников есть запрос и ожидания на улучшение санитарно-бытовых условий. Мы выдвинули инициативу — экономию бюджета тратить на улучшение санитарно-бытовых условий. Например, ежегодно в летний период мы отправляем детей наших сотрудников в детские лагеря. В этом году из-за ограничительных мер и рисков пандемии мы нарушили традицию. Сэкономленные средства мы направили на улучшение санитарно-бытовых условий и приобретению бытовой техники. - Расскажите, как проводится работа по улучшению показателей развития сотрудников? Какие акценты вы делаете в обучении? У нас есть программа, которая направлена на обучение как «мягким» (soft), так и «жестким» (hard) навыкам. При этом мы делаем акценты не только на профессиональные, но и на прикладные сторонние темы. К примеру, приглашали специалистов, которые рассказывали и объясняли детали программы «Отбасы банк», проводили инфосессии по использованию пенсионных накоплений. Также в рамках кадровой политики с прошлого года активно идёт программа внутреннего тренерства. Если раньше для обучения мы привлекали сторонних тренеров, то сейчас обучение «мягким» навыкам проводится нашими сотрудниками. У нас функционирует передвижная школа обучения, которая выезжает и проводит инфосессии по противодействию коррупции, клиентоориентированности, эффективным коммуникациям. Силами внутренних тренеров было организовано обучение проводников пассажирских поездов по развитию личностно-деловых качеств. С началом пандемии, когда сотрудники находились на простое наша HR служба активно занялись обучением сотрудников. Было много инициатив: школа лидерства, инициативы от HR академии, программа «100 молодых лиц КТЖ» и т.д. Эту работу мы продолжаем в этом году. До сих пор проводится много обучающих мероприятий. SKCU нам предлагал больше количество бесплатных вебинаров. - Можете поделиться опытом организации удаленной работы в КТЖ? Удаленная работа стала новым вызовом для компании. Мы все испытывали стресс по этому поводу. Разумеется, в самом начале никто не был готов к «удаленке». Это нашло отражение и в исследовании вовлеченности, так как сотрудники отметили нехватку рабочей техники дома. Однако мы быстро сориентировались и наладили процессы. Сейчас две дочерние организации — «Казтемиртранс» и «КТЖ Экспресс» —полностью перешли на дистанционный формат и продолжат сохранять его и после пандемии. Сэкономленные на аренде помещений средства отправлены на покупку компьютеров и обеспечение связью. Теперь, наоборот, сотрудники не хотят работать в офисе, так как работа из дома экономит время на поездки туда и обратно. - Что вам показалось важным в Исследовании вовлеченности? Как правило, в любой компании на проведение исследования тратятся различные ресурсы. Сотрудники выделяют время на заполнение анкет, озвучивают свои основные проблемы, делятся сокровенным, выделяются дополнительные средства. И если по итогам работодатель не реагирует, такая ситуация подрывает доверие сорудников. И наоборот, если сотрудник, видит конкретные результаты, получает обратную связь от компании о проблемных вопросах, то это позитивно сказывается на его лояльности, открытости, активном участии в следующих исследованиях. Такое отношение положительно влияет на его личную эффективность, что в итоге позитивно сказывается на результатах компании, в конечном счете выиграют все.

---

Корпоративный университет «Самрук-Казына» замеряет вовлеченность в казахстанских компаниях ежегодно. В 2020 году в опросах приняли участие более 10 тысяч человек. На основе этих данных публикуются аналитические материалы и экспертные интервью.