Даурен Бимов: «У нас амбиции стать лучшей компанией-оператором в РК»
Бизнес-процессы крупнейшего оператора грузового вагонного парка Казахстана – АО «Қазтеміртранс» (ҚТТ) сегодня претерпевают качественные изменения. В условиях растущей конкуренции на рынке транспортных услуг главным фактором успешной деятельности предприятия является совершенствование бизнес-процессов, направленных на повышение эффективности и клиентоориентированность. Об основных стратегических направлениях развития, внедрении передовых IT-систем, оптимизации расходов и планах на перспективу – в интервью с генеральным директором АО «Қазтеміртранс» Дауреном БИМОВЫМ.
На сегодняшний день парк АО «Қазтеміртранс» составляет порядка 54000 грузовых вагонов. Компания оказывает услуги оператора вагонов, транспортно-экспедиционные услуги, а также обеспечивает исправное техническое состояние вагонного парка.
– Даурен Оралсынович, в начале года руководство АО «НК «ҚТЖ» приняло решение о передаче «Қазтеміртрансу» функций оператора грузовых вагонов и транспортной экспедиции от АО «КТZ Express». Расскажите о принимаемых мерах по повышению эффективности использования парка?
– АО «Қазтеміртранс» сейчас вступает на новый уровень своего развития. Уже заключено более 3000 договоров на предоставление услуг оператора вагонов и транспортной экспедиции.
Мы понимаем, что находимся в конкурентной среде. Другие частные операторы опережают нас по новизне подвижного состава, легкости и гибкости принятия решений, поэтому, проигрывая в этом, нам необходимо начать выигрывать в другом, чтобы не терять своей доли на рынке. В частности, принимать стратегию клиентоориентированности. И если раньше «Қазтеміртранс» не акцентировал на этом вопросе особого внимания, то с моим приходом в компанию мы ставим его во главу угла. Клиенты – наши работодатели, и мы должны работать на них и их потребности. Поэтому делаем все, чтобы увеличить скорость обслуживания, улучшить сервис и так далее. Это первое, с чего мы начали. Второе – мы переделали структуру компании, усилили коммерческий блок, блок логистики и блок продаж. Переписали регламенты внутри компании, которые теперь будут заточены на то, чтобы обслуживать и создавать условия для нашего фронт-офиса. Переводим оперативные справки в режим «онлайн», оптимизируем внутренние бизнес-процессы, исключаем дублирование, чтобы они были четкими и понятными. Вводим новые функции для эффективной работы.
Кроме того, пересмотрели тарифную политику и сейчас делаем акцент на повышении эффективности за счет оптимизации порожних пробегов. Есть заложенная условная доходность в сутки, и невозможно ее просто поднять за счет повышения цен на услуги, потому что рынок у нас конкурентный и платит только то, что может платить. Поэтому единственный вариант – повысить доходность за счет эффективных логистических схем: когда минимизируем порожний пробег, исключаем встречные пробеги и зарабатываем не на том, что повышаем цены, а на том, что оптимизируем расходы. Основной расход у нас – это порожние пробеги и простои.
– Как планируется улучшать эти показатели?
– Касательно простоев, сейчас внедряем систему моделирования прогноза работы вагонного парка на предстоящий месяц. Мы уже заранее знаем, какой парк и ресурсы нам потребуются, исходя из спроса. К слову, формируем спрос из разных источников, не ограничиваемся планами на погрузку по заявкам ГУ-11 и ГУ-12, используем также исторические данные, котировки рынка, опросы клиентов и так далее. Под спрос делаем расчет необходимого парка и предполагаем, будет месяц профицитным или дефицитным.
Благодаря активному внедрению IT-систем на данный момент мы видим все наши вагоны на интерактивной карте и можем одним щелчком сделать сортировку вагонов, простой которых составляет от трех до пяти дней, и подключить филиалы для оперативного разбора этих случаев.
– При передаче вам управления вагонным парком АО «КТZ Express» тарифные условия остались прежними. Однако, как вы отметили выше, вы пересмотрели тарифную политику. А в одном из своих недавних выступлений озвучили готовность рассмотреть более гибкую тарифную сетку. Что она подразумевает, и какие изменения ждут клиентов компании?
– Мы создали тарифный комитет, утвердили его состав и положение через совет директоров ҚТТ. Далее тарифная комиссия разработала тарифную политику, направленную на повышение эффективности вагонного парка и конкурентоспособность. Эти два понятия даже в чем-то противоречат друг другу: чтобы быть конкурентоспособным, нужно иметь оптимальные цены, а эффективность предполагает повышение доходности. Поэтому тарифная комиссия как раз занимается поисками золотой середины.
Гибкая сетка тарифообразования подразумевает рассмотрение поступающих от клиентов запросов, соответствующих пяти основным критериям. Первый – когда речь идет о новом интересном объеме для АО «Қазтеміртранс». Второй – увеличение доли присутствия ҚТТ на уже действующем объеме. К примеру, если мы на каком-то предприятии перевозим 50% объема, и клиент готов увеличить долю нашего присутствия путем вытеснения чужого парка, то на такие перевозки мы будем смотреть уже не по стандартной методике, а через тарифную комиссию. Третий – разгрузка профицитного региона в пользу дефицитного. То есть, если у нас скопление вагонов, скажем, на юге Казахстана, а нам они нужны на севере, мы готовы рассмотреть возможность конкурентоспособности наших тарифов для южных клиентов, иначе нам придется ехать порожняком для обеспечения дефицитного региона и нести убытки. Четвертый – когда мы говорим об экономии возврата вагонов. Например, когда нам необходимо вернуться из того или иного региона с оптимизацией порожнего пробега, мы тоже готовы местный груз посчитать по иной тарифной сетке. Ну и пятый критерий – это спецнужды нашего акционера ҚТЖ: перевозка социальных или военных грузов, строительство дорог и тому подобное.
На тему гибких тарифов мы готовы разговаривать непосредственно с грузовладельцами, грузоотправителями либо официально номинированными от них экспедиторами. Они должны подтвердить наличие конкуренции, мы все это перепроверяем, насколько направление нам интересно, а также состояние профицита или дефицита в целом по ҚТЖ и так далее. Если в итоге мы получим повышение эффективности нашей ставки, увеличение заложенной внутри ставки арендной составляющей вагона, то можем пойти на более конкурентные цены. Это уже практикуется. Компании могут заявляться, и мы будем их объективно рассматривать. В состав комиссии входят независимые эксперты из ҚТЖ и ҚТТ.
– АО «Қазтеміртранс» осуществляет перевозку таких социально значимых грузов, как угольная, зерновая и мукомольная продукция. Наболевшим вопросом каждой уборочной кампании является нехватка вагонов. Как будет решаться этот вопрос осенью нынешнего года?
– Одна из самых больших проблем ҚТТ на сегодня – отсутствие колесных пар, как следствие, рост нерабочего парка. Производство колес в Казахстане, на которое мы рассчитывали, так и не запущено. Практически 100-процентная предоплата была сделана этому предприятию еще в прошлом году, но до сих пор оно не поставило нам ни одного колеса. Поэтому мы вынуждены искать альтернативные пути. Российские заводы перегружены внутренними заказами. Сейчас прорабатываем вопрос поставки колес из Китая путем их сертификации и клеймирования и из Украины – путем снятия антидемпинговой пошлины, которая на сегодняшний день является для нас неподъемной. Из-за дефицита колесных пар порядка 25% нашего рабочего парка, к сожалению, находится в нерабочем состоянии, и мы срываем погрузку. Задача номер один – к осени восстановить необходимый парк. Что касается уборки, то наши зерновозы находятся в аренде у компании «Астық Транс», которая является крупнейшим оператором зерновозов и отвечает за своевременный вывоз зерновых культур. Мы же специализируемся на трех видах подвижного состава на данный момент: полувагоны, крытые вагоны и платформы. Цементовозы отдали в долгосрочную аренду цементным компаниям, фитинговые платформы – в АО «Кедентранссервис» и АО «КТZ Express», которые специализируются на контейнерных перевозках. Мы же будем заниматься вагонными отправками.
– Планируется ли обновление парка вагонов?
– Ежегодно у нас выбывает из эксплуатации в среднем 1500 вагонов по сроку службы. Какую-то часть из них мы будем ремонтировать с продлением срока службы. Приобретение новых вагонов будет зависеть от инвестплана, который на данный момент в переработке.
Кроме того, на 17 вагоноремонтных предприятиях производится плановый ремонт наших вагонов. В минувшем году АО «Қазтеміртранс» планово отремонтировало свыше 19 тысяч вагонов, в 2019-м запланирован ремонт 20 тысяч.
– На недавней конференции в АО «НК «ҚТЖ» отмечалось, что за четыре месяца 2019 года предприятиями вагонного хозяйства допущено 47 нарушений безопасности, 39 из которых – по вине ремонтных предприятий. Вы предложили передать ремонт на сервисное обслуживание вагоноремонтных компаний. Позволит ли это повысить качество ремонта, и какие преимущества даст АО «Қазтеміртранс», а также сервисным компаниям?
– Так как «Қазтеміртранс» сейчас сосредоточен на оказании услуг по оперированию вагонами и работе с клиентами, грузоотправителями, грузовладельцами, экспедиторами и так далее, ремонт вагонов становится для нас непрофильной деятельностью. Чтобы быть успешными на рынке экспедиторских услуг, нужно быть легкими. Это очень важно. Вступив в должность руководителя в марте нынешнего года, я начал разбирать структуру компании, ее функционал и понял, что ремонтная деятельность нас «утяжеляет». Слишком долгие ремонты, колоссальные затраты, а качество оставляет желать лучшего, исходя из статистики текущих отцепочных ремонтов и частых забраковок. Поэтому пришла идея не просто заключить договоры с вагоноремонтными предприятиями, а, как сейчас делает весь мир, пойти дальше, на более глубокий аутсорсинг. Хоть мы и работаем с ремонтными депо, но при этом не покрываются такие риски, как несвоевременный ремонт, увеличение бюджета на ремонт, обеспечение запчастями и гарантией межремонтных сроков, а также по содержанию большого штата.
Моя идея состоит в том, что если перекладывать ответственность на плечи ремонтных компаний, то полностью. С нашей стороны – только объем работ и своевременная оплата за услуги. Чтобы тот, кто ремонтирует, отвечал за вышеперечисленные риски. Вопервых, это нам позволит акцентироваться на своей основной деятельности – работе на рынке транспортных услуг. Во-вторых, оптимизировать штат вагонников. В-третьих, иметь твердый бюджет и нужное количество вагонов в нужном качестве и в нужное время. Мы предполагаем, что риск несвоевременного ремонта будет решен благодаря тому, что мы будем штрафовать сервисные предприятия за каждый день просрочки в виде суточной аренды вагона, если они не исполнят норму ремонта и будут держать вагон дольше, чем положено. К примеру, на сегодняшний день она составляет порядка 9 тысяч тенге.
А риск того, что предприятие не будет выдерживать качества ремонта, мы решаем тем, что текущий ремонт, который возникнет из-за некачественного предыдущего, будет обеспечиваться за счет сервисной компании. Риск просрочки по поставке запчастей исключаем благодаря тому, что перекладываем эту функцию 100% на сервисную компанию. Они сами должны будут находить нужные запчасти и держать запас на складе.
К тому же мы сможем оставить у себя порядка 3040 сотрудников с контролирующими функциями. Остальные по возможности будут переквалифицироваться либо работать на сервисные компании. Считаем, что реализация этой идеи будет большим плюсом и для «Қазтеміртранса», и для рынка.
– Выгодно ли такое положение дел сервисным компаниям?
– Собственникам вагоноремонтных предприятий это выгодно благодаря твердому контракту: стабильный клиент, который дает им большой объем работ. У нас более 50 тысяч вагонов и приличный бюджет на ремонт.
Конечно, не факт, что рынок примет на 100% наши условия, мы готовы идти на компромисс, потому что это партнерство предполагает, чтобы сервисная компания тоже зарабатывала и имела интерес. Иначе сильные игроки не возьмутся, а те, что возьмутся, не исполнят обязательств и подведут нас. Естественно, мы будем вести переговоры.
– Сколько времени может занять процесс передачи, и какие требования предъявляются к претендентам. Это должны быть отечественные предприятия?
– Я думаю, ограничений по резидентству ставиться не будет. Только по квалификации и наличию опыта в этой сфере. Хотим, чтобы наш партнер был сильным, мотивированным работать и улучшать работу. Не получится вчера созданным компаниям стать крупным подрядчиком. Мы планируем работать по постоплате, поэтому компания должна иметь возможность инвестировать собственные средства в этот проект. Чтобы уложиться в бюджет, она будет оптимизировать процессы и, понимая всю ответственность, делать ремонты качественно. А мы, в свою очередь, принимать их очень строго.
Что касается сроков, то есть предположение, что начнем все поэтапно. Сначала, возможно, передадим только один вид подвижного состава, потом все остальное. Сервисный контракт предполагает как передачу плановых ремонтов, так и текущих. Пока это на уровне идеи, плюс переговорный процесс. Мы провели ряд встреч и имеем обратную связь от рынка. Надеемся, что в течение месяца переговорный процесс завершим и сформулируем концепцию квалификационных требований. Нашу инициативу уже одобрили в ФНБ «Самруқ-Қазына», отметив, что она понятная, своевременная и отвечает мировым трендам. А найдутся ли достойные игроки на рынке, покажет время.
– Одной из задач АО «Қазтеміртранс» на перспективу является применение автоматизированных систем. Какие шаги предпринимаются в этом направлении?
– У нас много IТ-проектов. На данный момент мы занимаемся разработкой личного кабинета клиента. Зарегистрировавшись на нашем сайте и получив доступ к личному кабинету, он сможет воспользоваться электронным калькулятором для расчета ставки тарифа оператора. Также оформить заявку на заключение договора. Там же скачать проекты договоров, изучить. Далее, если он становится нашим клиентом, имеет возможность через личный кабинет следить за дислокацией своих вагонов, видеть остатки предоплаты на расчетном счете. Возможно, с помощью ЭЦП мы будем сразу обмениваться оригиналами и подписями. Этот проект планируем реализовать до конца года.
Функционирует система «СТЖ-комплекс», позволяющая осуществлять в ней всю работу менеджеров: формировать телеграммы, инструкции, следить за вагонами на интерактивной карте и в табличной форме видеть их дислокацию. Обновление происходит в режиме «онлайн» всякий раз, когда меняется статус вагона. Сейчас мы дополняем эту систему по вагонной части – чтобы контролировать ремонты и запчасти, их сменяемость, учет.
Работаем над тем, чтобы в предстоящем месяце запустить электронное моделирование. Как я уже говорил, мы соберем информацию по спросу, потом, исходя из него, сделаем расчет необходимого парка, наложим все на карту и увидим возможность оптимизации порожних пробегов. Это нам оптимизирует еще парк, который мы можем высвободить и освоить новые рынки. Также мы имеем возможность запланировать в ней прочие ресурсы, такие как средства на ТехПД, запчасти, ремонтные бригады, объем работ для наших филиалов.
Наряду с этим запустили «Электронный планнер» – постановщик задач в режиме «онлайн», благодаря чему даже в командировках на отдаленных разъездах можно с помощью мобильного устройства контролировать ход исполнения поручений и динамику продуктивности сотрудников. Внедрили электронный архив, теперь все необходимые документы доступны «онлайн», и не нужно привлекать людей, чтобы получить тот или иной документ.
Оперативные данные отслеживаем в системе Power BI. Благодаря ей видим всю динамику: доходы от оперирования (план – факт), вагонный парк (род подвижного состава, количество), текущее состояние, по выгрузке, сколько вагонов под погрузкой, по видам ремонта, сколько в ремонте и в каком виде, рабочий и нерабочий парк. Каждое утро делаем распечатку простоев, скидываем в филиалы и отрабатываем там каждый случай.
Все эти системы бесплатные, входят в стандарт Office MS 365 вместе с Word и Excel. То есть мы не потратили на это миллионы и миллиарды.
В планах – произвести полную синхронизацию с действующими системами ҚТЖ – АСУ ДКР, АБД ПВ (база данных по вагонам) и другими.
Сроки на внедрение таких доступных систем мы ставим на неделю-месяц, так как все это нужно было делать еще вчера.
– Расскажите о кадровой политике компании. Какая работа ведется по повышению квалификации сотрудников.
– Мы запустили процесс обучения региональных филиалов силами топ-менеджеров нашей компании, то есть мы не привлекаем внешних консультантов. Каждый топ-менеджер ҚТТ является большим специалистом своего дела, а наши филиалы – это, по сути, мини-модель головного офиса: там тоже есть логисты, вагонники, экономисты и так далее. Имея 13 филиалов, мы будем приглашать в столицу по одному департаменту в неделю, и наш специалист будет проводить техническое обучение по своей теме. Во-первых, он с ними познакомится еще ближе, начнут лучше понимать друг друга, повысится эффективность оперативного взаимодействия. Вовторых, передаст свое видение, логику мышления, требования, знания и опыт.
Еще одно большое мероприятие, которое мы проводим параллельно, – это повышение корпоративной культуры.
Мы уверены, что главным активом «Қазтеміртранса» являются не его железные вагоны, а живые люди. Именно кадры определяют, передовая компания либо утопичная. Мы хотим оздоровить ее, набрать или переквалифицировать и сохранить лучших сотрудников.
У нас амбиции стать лучшей компанией-оператором в РК, и для этого нам нужны лучшие сотрудники. Мы верим, что каждый работник хорош, просто нужно провести некую перезагрузку, даже, если нужно, трансформацию сознания, естественно, подкрепляя это профессиональными знаниями.
Мы даже выработали формулу эффективности сотрудника из трех составляющих: его лояльности к компании, вовлеченности и профессионализма. На эти три параметра смотрим при отборе людей – если хотя бы одной из этих составляющих нет, результат будет нулевой.
– Спасибо за беседу!